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KPIツリーの具体的な作り方と作成メリットを解説します

2021.02.05
KPIツリーの具体的な作り方と作成メリットを解説します

KPIツリー とは

KGIとKPI、まずはこの2つの目標管理のための指標についてです。

KGI(Key Goal Indicator)は、最終的な業績目標を定量的に評価するための指標です。

重要目標達成指標とも呼ばれ、例えば、売上高や利益、ROIC、キャッシュ・フローといった経営指標がよく目標として使われます。
ビジネスの最終的な成果を定量的に測る役割で使われ、「最終目標」としての意味合いをもつことが多いです。

一方で、KPI(Key Performance Indicator)とは、KGIを達成するための各プロセスが適切に実施されているかどうか、その達成度合いを定量的に計測・監視するための指標です。

例えば「売上」がKGIの場合、その売上を達成するための要因となる「アクティブユーザーの数」や「課金率」といったものが KPIとなります。
KPIは KGIの達成までの「中間目標」となります。

では本題のKPIツリーとは。

これは、最終目標であるKGIを起点として、そのKGIを達成するために、中間目標としてどのようなKPIを定めるべきかを、ロジックツリーというフレームワークを使って構造的に分解して図化したものです。

 

要するに、KGI達成のために必要な要因(中間目標)を、KPIを使ってロジックツリーで分解したものです。

たとえば、KGIを売上とした場合、売上を構成する要素を因数分解して、施策が実行可能になるレベルまで落とし込まれた指標(KPI)の一覧です。

どんな指標を追えばいいかが見た目にもわかるようになり、目標を達成するための道筋が見えやすくなります。

 

KPIツリーを使えば、

 

  • どの指標とどの指標がどういう関係性になっていて、
  • どの指標がどういった指標で構成されているのか、

 

を整理することができます。

 

最終目標であるKGIを達成するために、そのプロセスをKPIという中間目標を設定して、KPIの進捗状況や改善を行うことを目的としてつくられます。

 

まずはKGIをスタートにして、それを構成する因子であるKPIへ分解し、そのうち業績へ与える影響の大きいKPIを達成するための行動計画(アクション)を作り、それぞれの進捗を管理しながら、分析と改善を繰り返すことを運用の基本としています。

 

KPIツリーを作るメリット/デメリット

 

ではKPIツリーを作るメリットとデメリットは何でしょうか。

メリット

 

1.目標達成に向けての視点が広がる

因数分解せずに頭でひたすら考えても4,5個くらいの視点(KPI)しか見つからなかったり、3,4階層くらいまでしか分解できなかったりしますが、100個の因子(KPI)に分解できれば、それだけで目標達成に向けた100個の視点を持つことができるようになります。

2.MECE(漏れなくダブりなく)にKPIを洗い出せる

ロジックツリー形式でKPIツリーをつくることで、全体を構成する因子(KPI)を漏れなく書き出すことができ、全体を見渡せるのでダブりもなくなります。

 

3.ボトルネックを発見できる

現状とギャップが大きくて、かつ、それを改善したときのインパクトが大きい「ボトルネック」がピンポイントで浮かび上がってきます。

たとえば、売上を達成するためには、

  • 商談数を増やすためにテレアポの件数をとにかく増やすのか

または、

  • アポは十分とれているが、成約に至る確率が低いから営業マンの営業スキルを向上させる施策を打つのか

 

といったように、

  • 売上に至るプロセスの中でどこに課題があるのか
  • どこに注力をしていけば売上目標を最短で効率よく達成できそうなのか

が明確になります。

 

4.実現可能性が高まる

社員が、事業全体のゴールと自分のやっていること(追っているKPI)との関係性や重要性がはっきりと理解できるので、日々変化する事業全体の状況に応じて柔軟かつスピーディーに対応できるようになり、また事業そのものが自分事になって当事者意識も高まるので、成果を出すことに対して前向きになれます。

 

5.今まで見えていなかった課題が見えてくる

ロジックツリーを作っていくことでKPIが網羅的に洗い出されてくるので、いままで見えていなかったKPIやその課題が浮き彫りになります。

 

6.PDCAが速く深く回る

漏れが減りボトルネックが見え、KPIの把握が正確になり解決策も絞ることができると、すべてのステップの精度が高く速くなります。

 

7.先行指標で管理できるようになる

KGIに近いツリーほど、遅行指標(結果指標)となっています。

KPIツリーを作っていないと、KPIツリーの極めて上流の部分(KGIに近い部分)しか管理ができていないので、全体の結果が出てから、改善案を考え始めるというようなことにもなってしまいかねません。

一方で、KPIツリーを細かく作っていれば、結果が出る前のコントロールがしやすくなります。

たとえば、「今月半分が経過したが、見込客数が目標比で全然足りていないのでリカバリーをしないといけない」というように、月中に走りながらも軌道修正ができるようになります。

 

8.目的が明確になり、共通認識を取りやすくなる

 

KPIはいくつもの階層に分かれますが、ツリー形式にまとめることで、それぞれがどの指標と結びついているのか、誰でも簡単に関係性を把握しやすくなります。

したがって、チーム内で向かうべき方向に共通認識が取りやすくなり、取り組むべき施策やアクションを進めやすくなります。

 

デメリット

1.実現性の低いKPIまで洗い出される

そのKPIデータが取得できるのか、そのKPIは本当に達成できるのか、そのKPIで運用できるのか、と言ったような視点を置き去りにKPIツリーを作ってしまうと、実現性の低いKPIが増えていくことになります。

2.双方向の関係性に対応しづらい

ロジックツリーのフレームワークを使ってツリー構造になるため、基本的には、左から右へ、一直線の方向性で分解(KPI間の関係性を可視化)します。

しかし、現実的には、一方向ではなく双方向に関係するKPIもあり、その関係性がわかりづらいくなります。

 

3.斬新な発想には少し不向き

突拍子もないアイデアや解決方法、施策が生まれにくいということがあります。

KPIツリーを作ったり運用したりする過程でそういった発想をすることも可能ですが、解決したい課題やKGIを直線的にMECEに分解するため、斬新な発想をするには少し不向きと言った面はあります。

 

KPIツリーの具体例

ではKPIツリーの作成方法をお話しする前に、KPIツリーの具体例を業界別にいくつかご覧いただいてイメージをつかんでください。

システム受託開発業

システムを受託開発している会社のKPIツリー例です。

Web、展示会、代理店という3つのリード獲得チャネルがあって、リード獲得から商談につなげて新規の成約に至り、その後、既存の顧客に対して、クロスセルの提案をし、商談につなげてクロスセルの成約に至るというプロセスを想定しています。

 ポイントとしては次のとおりです。

  • 新規売上とクロスセルは、時系列も異なるし、顧客単価も異なるので分けています。
  • アップセルによる売上や、リピート売上がある場合は、さらに追加が必要です。
  • リードの獲得チャネルを、代理店、展示会、Webの3つを想定していますが、他にもあれば追加する必要があります

リードの獲得チャネルごとに、商談化率や成約率が大きく異なる場合(または、チャネルごとの商談化率や成約率を区別して把握したい場合)は、それらがわかるようにKPIツリーを作る必要があります。なお、詳細はもう失敗しない!絶対に知っておきたいKPIマネジメントの失敗例10選を参考にしてください。

 

飲食業

飲食店を営む会社をKPIツリー例です。

 

お客様が新規のお客様とリピーターのお客様に分かれていて、新規のお客様を、ぐるなびや食べログといった広告媒体であるWebページを見て、そこから予約して来店されるお客様と、予約なしで来店されるウォークイン客がいるという想定です。

ポイントとしては次のとおりです。

  • 新規客とリピート客はどちらも同じような客単価なので、客単価を新規客とリピート客に分けることはしていません。
  • 予約客の流入チャネルが食べログとぐるなび以外にもあれば、それらを追加する必要があります。
  • 来店客を新規客とリピート客に判別することが難しい場合も多いですが、リピート客数が積み上がっていく(増えていく・リピート率が高くなる)ことが重要なビジネスモデルである場合は両者を判別できるようにすることがオススメです。
  • ランチやディナーといった時間帯別に分けることもできます。

 

人材紹介業

人材紹介業を営む会社のKPIツリー例です。

 

Webとスカウトという2つのチャネルからエントリーを獲得し、エントリーした人と面談して(KPIツリー上は省略)、候補者を獲得し、求人企業に推薦→1次面接→最終面接→採用決定、というプロセスを想定しています。

 

ポイントとしては次のとおりです。

 

  • 採用決定後の辞退人数が多く、重要な指標となる場合は、KPIツリーに入れる必要があります。
  • エントリーをWebとスカウトで獲得することを想定していますが、他にもチャネルがある場合は追加する必要があります。
  • Webからのエントリー数を、Webページのユニークユーザー数とエントリー率に分けることもできますし、スカウトによるエントリー数を、スカウト数とエントリー率に分けることもできます。
  • 推薦先の求人企業と、その登録求人数を増やすプロセスもKPIツリーにするといいでしょう。

 

このように、業界・業種によってKPIツリーは異なりますし、同じ業界・業種であってもKPIツリーは異なってきます。

 

KPIツリー作成方法

さて、では本題、KPIツリーの作成方法についてです。

 

前述の通り、KPIツリーは事業によってさまざまなカタチになりますが、たとえば、このKPIツリー(例)をもとに作成の手順についてみていきましょう。

 

 

Step1  KGIを設定する

まずは事業全体のゴールとなるKGIを決めます。あくまでも、最終的なゴールとなるので、例えば「商談数」「成約率」はそれを達成するための過程であるのでKGIとしては不適切です。例の場合は「売上」をKGIとして設定し各KPIに因数分解しています。

 

Step2  KGIを起点にしKPIをロジックツリーで分解していく

上から一段ずつ分解していき、漏れなくダブりなく分解をすることがポイントとなります。この時に、KPIを洗い出す要素として大切なことをいくつか列挙してみます。

 

A すべての構造が四則演算できるように

各KPIは、KGIを達成するための一つの要素となります。ロジックツリーをつかって分解していく際に、「足す」「引く」「掛ける」「割る」という四則演算で各KPIの関係性を表せるように分解していくことで、そのKPIの数値が上下した場合に、KGIにどのように影響がでるのかの測定が簡単にできるようになります。

具体的には、「顧客数」を分解した時に「新規顧客数+リピート顧客数」となるように、上の階層のKPI(ここでは「顧客数」)とそのすぐ下の階層のKPI(ここでは「新規顧客数」と「リピート顧客数」)が四則演算でつながるようにします。

 

B 測定可能なKPIを設定する

例のツリーに出てくるKPIは、全てその進捗管理を定量的に行えるものです。せっかくツリーを作っても、それを測定することができなければ、どのKPIに問題があるのかが可視化されず、具体的な次のアクションへとつなげることができなくなってしまいます。

  • そのKPIはデータとして入手できるのか?
  • 入手できない場合は、手間をかけてでも入手すべきものか?

といった視点をもって分解していきましょう。

 

C これ以上分解ができないところまで分解(細分化)していく

分解すればするほど、より現場のタスクに近いKPIになっていきます。たとえば、「商談数」というKPIがありますが、分解をここで止めるのではなく、「クリック数」や「テレアポ数」といったKPIまで細分化していくことで、商談数が未達成だった場合に、どこに問題があるのか(クリック数なのかテレアポ数なのか)がよりはっきりします。つまり、これ以上分解できないところまで分解していくことで、ゴールまでの道筋のどこに問題があるのか、また、どこに注力していけば目標の達成ができそうなのかがより明確になります。

 

その他のポイントについてはKPIツリーを作るときのポイント10選 ー初級編ーにまとめていますので、あわせてご覧ください。

 

では、「新規顧客の獲得につなげるため、今月100件の商談数を確保しよう」と設定した時にどうKPIを分解すればよいのかを説明します。

 

上図のツリーのように、「商談数」の下に、業務フローを細かくブレイクダウンすることによって、仮に、

  • 今月結局75件しか商談できなかった

という結果になった時に、

  • テレアポを今月5,000件する予定が4,000件しかできていなかったから

なのか、

  • 見込客数は予定通りの150件だったが、商談化率が思ったより低く、50%になってしまったから

なのかというように、どこがボトルネックとなっているのかすぐに把握できます。

 

一方で、「商談数」より下のKPIツリーを作らなかった場合、商談数目標100件に対し、結果しかわからず、達成したとしても、

  • Webとテレアポでどちらの方が効率よく商談につながっているか
  • テレアポのスクリプトを改良したが、前月比でアポ率は増えているか

 

といったような細かな分析ができなくなり、さらなる改善を見込むことができません。

 

また、達成できなかった場合でも、その原因が何にあるのかわからないため、本当はテレアポ数を増やさなければならないのに商談化率の改善施策だけを考えてしまうといった、的外れな方向へと進んでしまうリスクがあります。

 

正しくKPIツリーを用いることで、PDCAサイクルを確実に、より速く回せるようになっていきます。

 

最初はKPIとなりうる要素を、各種データ等を用いて洗い出し、それを業務プロセスに沿って、各KPI間の関連性を見つけて並べていき、メンバー全員でツリーを仕上げていくことで作りやすくなるはずです。

 

また、実績の結果の振り返りと改善を繰り返していく中で、自社にとって最適なKPIツリーを常にブラッシュアップしながら作り上げていきましょう。

 

おまけ:費用やキャッシュ・フローのマネジメントにも使えるKPIツリー

これまで、基本的には、KGIを売上にした場合について書いてきました。

「おまけ」として、費用のKPIツリーとキャッシュ・フローのKPIツリーについて、詳しい内容はまた別の記事で書きますが、ここでは簡単に触れれみたいと思います。

売上のKPIツリーができたら、次は費用のKPIツリーを作ってみましょう。

売上のKPIツリーと同様にロジックツリーを使って、費用を分解していきます。

 

機能・組織(営業、マーケティングなど)ごとに主な費用をピックアップして、ピックアップした費用のKPIとそれに紐づく売上のKPIを特定していきます。

例えば、このKPIツリー例で言えば、費用をセールスとマーケティングに分解し、マーケティングをさらに広告単価とWebクリック数(リスティング広告などを行なっている想定です)に分解しています。

 

つまり、費用のKPIツリーで出てきたWebクリック数と、売上のKPIツリーで出てきたWebクリック数とはイコールの関係になります。

このように売上のKPIと費用のKPIを紐づけていくイメージです。

こうすることで、

  • Webクリック数を増やした場合に、商談数や顧客数、そして売上がどれくらい増えそうで、かつ、それに伴って、費用がどれくらい増えそうか

ということがわかりやすくなります。

その次に費用のKPIツリーで、しっかりと主な費用がMECEにピックアップされているのかをチェックしていきましょう。

 

具体的には、売上の各KPIについて、どんな費用が発生するかをピックアップしていき、それらがすべて費用のKPIとして特定されているかを確認していきます。

 

先程のKPIツリー例で言えば次のようなチェックができます。

 

  • 商談数が増えればセールスの人数を増やす必要がある。しかし、費用のKPIツリーの中でそのKPIが出てきていないので、セールスをさらに社員数と平均給与に分解しよう。
  • 顧客数が増えればカスタマーサポートの人数を増やす必要がある。しかし、費用のKPIツリーの中で、そもそもカスタマーサポートが抜けているので追加した上で、さらに、セールスと同様に社員数と平均給与に分解しよう。

 

このように、主な費用が漏れないように費用のKPIツリーを作り、

 

  • 売上の各KPIを増減させるという施策をとったときに、費用が紐付きでどれくらい増減しそうか

 

ということをロジカルにとらえながら、コスパ面も加味した合理的な意思決定と行動がしやすくなります。

 

さらに、可能であれば、キャッシュ・フローのKPIツリーも作ってみましょう。

 

ただし、キャッシュ・フローのKPIツリーを作ろうと思ったら、CCCという財務的な知識が必要となってきますので、売上のKPIツリーや費用のKPIツリーに比べたら、難易度は高くなります。

詳しい解説はキャッシュ・フローのKPIツリーをご覧いただければと思いますが、キャッシュ・フローをKPIツリーで表すとこのようになります。

 

このKPIツリーは、とてもシンプルに表現していますが、実務的には「回収期間」と「支払期間」をさらに分解していきます。

こうしてキャッシュ・フローのKPIツリーを作ることで、

 

  • 売上が増えてもキャッシュ・フローが良くならない原因は何か。
  • 費用が減ってもキャッシュ・フローが良くならない原因は何か。
  • キャッシュ・フローを改善するには、どのKPIを改善すれば良いか。

 

といったことがとてもわかりやすくなります。

 

このように、費用やキャッシュ・フローについても、KPIツリーをつくることができるので、ぜひチャレンジしてみてください。

KPIツリーの作成について、より詳細を知りたい方は、下記資料のフォーマットを元に作成していただくと便利です。

ぜひご覧ください。

 

 

 

 

 

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執筆者

広瀬好伸
株式会社ビーワンカレッジ 代表取締役社長

プロフィール

京都大学経済学部卒、あずさ監査法⼈にてIPO準備や銀⾏監査に従事。
起業後、公認会計⼠・税理⼠として、上場企業役員、IPO、M&A、企業再⽣、社外CFOなどを通じて600社以上の事業に関わる。

公認会計士、 IPOコンサルタント、社外役員として計4度の上場を経験。
株式会社i-plug社外役員、株式会社NATTY SWANKY社外役員。

成長スピードの早い企業におけるKPIマネジメントやファイナンス、上場準備や上場後の予算管理精度の高度化といった経験を踏まえ、KPIのスペシャリストとして、日本初のKPIマネジメント特化SaaS「Scale Cloud」の開発・提供やコンサルティングに注力。
従来のマネジメント手法を飛躍的に進化させ、企業の事業拡大に貢献中。

講演実績

株式会社セールスフォース・ドットコム、株式会社ストライク、株式会社プロネクサス、株式会社i-plug、株式会社識学、株式会社ZUU、株式会社あしたのチーム、ジャフコグループ株式会社、トビラシステムズ株式会社、株式会社琉球アスティーダスポーツクラブなどの主催セミナー、日本スタートアップ支援協会などの経営者団体、HRカンファレンスなどのカンファレンス、関西フューチャーサミットなどのスタートアップイベントなどにおける講演やピッチも実績多数。

論文

『経営指標とKPI の融合による意思決定と行動の全体最適化』(人工知能学会 知識流通ネットワーク研究会)

特許

「組織の経営指標情報を、経営判断に関する項目に細分化し、項目同士の関連性を見つけて順位付けし、経営に重要な項目を見つけ出せる経営支援システム」(特許第6842627号)

アクセラレーションプログラム

OIH(大阪イノベーションハブ)を拠点として、有限責任監査法人トーマツ大阪事務所が運営するシードアクセラレーションプログラム「OSAP」採択。

取材実績

日本経済新聞、日経産業新聞、フジサンケイビジネスアイ、週刊ダイヤモンド、Startup Times、KANSAI STARTUP NEWSなど。

著書

『飲食店経営成功バイブル 1店舗から多店舗展開 23の失敗事例から学ぶ「お金」の壁の乗り越え方』(合同フォレスト)

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